Elääkö Suomi muutosjohtamisessa vielä 90-lukua?
Muutosjohtaminen on vielä melko tuore osaamisalue: systemaattista tutkimusta ja kehittämistä on tehty vasta reilut parikymmentä vuotta. Toki taustalla on pitkin 1900-lukua lisääntynyt ymmärrys siitä, miten me ihmiset koemme muutoksen sekä miten inhimilliset ja sosiaaliset järjestelmät reagoivat ja vuorovaikuttavat muutoksessa. Esimerkiksi kulttuuriantropologi Arnold van Gennep esitti jo vuonna 1909, että inhimillinen muutos on prosessi, joka koostuu kolmesta vaiheesta (current, transition, future).
1990-luvulla muutoksen inhimillinen puoli nousi vähitellen teemaksi myös yrityksissä. Alettiin nähdä, että ihmisten muutos ei tapahdu sattumalta, vaan sitä myös voidaan tukea ja ohjata aktiivisin toimin. Tämän ajan pioneereja olivat esimerkiksi Daryl Conner, Jeanne LaMarsh ja John Kotter. Yritysten ylin johto sai lukea menestyskirjoista, miten tärkeää ihmisten huomioiminen muutoksen läpiviennissä on. Muutosjohtaminen ja sen keskeiset konseptit alkoivat uida yritysjohdon kielenkäyttöön.
Muutosjohtamisesta oma formaali osaamisalue
Toistettavuuden ja rakenteiden tarve on 2000-luvulla alkanut ajaa muutosjohtamista formaalimmaksi osaamisalueeksi. Tutkimus- ja kehitystyön tuloksena meillä on käytössä malleja ja metodeja, joiden avulla tehdään nyt systemaattista muutosjohtamistyötä. Esimerkkinä tästä on Proscin ADKAR-malli, henkilökohtaisen muutoksen malli, joka mahdollisti tavoitteellisen muutosjohtamisen: muutoksen läpiviennin yksilötasolla, henkilö kerrallaan.
Itse olen konsulttina tehnyt ja seurannut muutosjohtamista Suomessa ja maailmalla. Kun vertaan Suomen yleistä muutosjohtamisen kypsyystasoa muihin maihin, näyttää siltä, että olemme juuttuneet 1990-luvulle. Erityisen suurelta ero näyttää läheisimpiin verrokkimaihimme eli Ruotsiin ja Tanskaan. Kun työskentelin suuressa skandinaavisessa liikkeenjohdon konsulttiyhtiössä 2010-luvun alkupuoliskolla, näin miten paljon teema oli esillä ja että siihen suhtauduttiin omana, kehittyvänä osaamisalueenaan. Sille oli myös kysyntää. Suomessa ei muutoksen inhimillisestä puolesta juuri puhuttu. Eikä muuten puhuta vieläkään.
Missä verrokkimaita matalampi muutosjohtamisen kypsyystaso näkyy?
1) Muutosjohtamiselle ei ole yhteisiä määritelmiä. Yleisimmin se Suomessa määritellään johdon kompetenssiksi – muutosjohtajuudeksi. Muutos esittäytyy tällöin laajana ja hahmottomana transformaationa, ei niinkään konkreettisena ja määriteltynä toiminnan muutoksena. Muutosjohtamisesta ihan viime aikoinakin kirjoitetut kirjatkin ovat usein tätä: miten ylin johto ohjaa yrityksen transformaatiota vahvalla viestinnällä ja tarinankerronnalla.
2) Muutosjohtamista ei ole organisoitu. Kuka siitä kokonaisuutena vastaa ja kuka sitä kehittää? Ketkä sitä käytännössä tekevät ja missä rooleissa? Näihin kysymyksiin löytyy vastaus melko harvoissa suomalaisorganisaatioissa, lähinnä vain joissain suurimmissa kansainvälisesti toimivissa yrityksissä. Vastikään suomalaisissa organisaatioissa tehty pienen otannan tutkimus (Karasvirta & Teerikangas 2022) myös vahvistaa omaa empiriaani tästä. Muutosjohtamiselle ei ole organisaatiossa ”kotia” ja roolit ovat epäselviä. Meillä ei edes ole vakiintunutta suomenkielistä nimeä roolille, joka suunnittelee ja toteuttaa projektin inhimillisen puolen (englanniksi Change Manager tai Change Practitioner). Itse kannatan muutospäällikkö-nimikettä.
3) Huomio ja raha käytetään ratkaisuun, ei ihmisiin. Muutoksen tekniseen puoleen eli ratkaisun suunnitteluun ja toteutukseen syydetään resursseja, mutta muutoksen ihmispuoleen ei juuri investoida aikaa eikä rahaa. Projekteja osataan johtaa, mutta ei muutosta. Ajatellaan, että muutos on tehty, kun ratkaisu on otettu käyttöön. Hyötyjä ei saavuteta. Olisiko terveydenhuollon Apotti-järjestelmän heikosti mennyt käyttöönotto tästä yksi esimerkki? Mene ja tiedä.
4) Muutosjohtamiselle ei ole standardeja. Ei ole määritelty, missä hankkeissa muutosjohtamista sovelletaan, millä systematiikalla, malleilla ja työkaluilla. Onnistuminen on kiinni, ellei pelkästä tuurista, niin ainakin siitä, onko muutosjohtamista tekevillä vahva kokemus ja matkan varrella mukaan tarttuneita työkaluja. Ollaan siis riippuvaisia yksilöistä. Jos tämä osaaja ei ole käytettävissä tai lähtee talosta, ei jäljelle jää mitään.
5) Muutosjohtaminen ulkoistetaan konsulteille. Tämä on ihan hyvä lähestymistapa, jos riittää, että kyseinen muutoshanke onnistuu eikä muista niin väliä. Mutta jos muutosjohtaminen ulkoistetaan, ei osaaminen kerry omaan organisaatioon. Kehittymistä ei tapahdu eikä ketteryydestä tule kilpailuetua. Muutoshankkeiden määrä lisääntyy jatkuvasti. Kalliiksi tulee, jos kaikkiin hankkeisiin ostetaan ulkoa konsultti muutospäälliköksi. Vielä kalliimmaksi tulee se, ettei muutosjohtamista tehdä lainkaan.
Onneksi voimme parantaa
Yllä puhun kovasti negatiivisen kautta. Siitä pahoittelut. Unilukkarimainen tavoitteeni on herätellä suomalaisten organisaatioiden johtoa. Positiivinen uutinen on se, että tutkimusten mukaan erinomainen muutosjohtaminen nostaa onnistumisen todennäköisyyttä jopa kuusinkertaiseksi. Positiivista on myös se, että organisaation muutoskyvykkyyttä voidaan nyt mitata ja kehittää. Systemaattisesti ja tavoitteellisesti.