Helsingin kaupungin palkkajärjestelmäuudistuksen aiheuttamasta sotkusta olisi otettava opiksi. Konsulttiselvitys nosti esiin sekä projektin tekniset että ”muutoksenhallintaan” liittyvät ongelmat. On karua, miten Suomen suurin työnantaja Helsinki laiminlöi muutosjohtamisen näin tärkeässä hankkeessa.

Kiinnostus muutosjohtamiseen on vahvassa kasvussa. Organisaatioissa ymmärretään entistä paremmin muutosjohtamisen arvo ja muutoksen inhimillisen puolen merkitys projektien onnistumiselle ja hyötyjen saavuttamiselle.

Organisaatioissa ymmärretään entistä paremmin muutosjohtamisen arvo ja muutoksen inhimillisen puolen merkitys projektien onnistumiselle ja hyötyjen saavuttamiselle. Tämä näkyy myös muutosjohtamisen sertifiointiohjelman suosion kasvussa. Mitä arvoa se osallistujalle tuottaa?

Kun vertaan Suomen yleistä muutosjohtamisen kypsyystasoa muihin maihin, näyttää siltä, että olemme juuttuneet 1990-luvulle. Erityisen suurelta ero näyttää läheisimpiin verrokkimaihimme eli Ruotsiin ja Tanskaan. Missä verrokkimaita matalampi muutosjohtamisen kypsyystaso näkyy?

Osaatko sinä katsoa muutosta ADKAR®-linssien läpi? ADKAR® on henkilökohtaisen muutoksen malli, joka esittää viisi lopputulemaa tai askelta, jotka henkilön tulee saavuttaa onnistuakseen muutoksessa. Lyhenne tulee englannin kielen sanoista Awareness, Desire, Knowledge, Ability ja Reinforcement.

Onnistunut muutos edellyttää, että henkilöstö johdatetaan ja tuetaan läpi muutoksen. Se taas onnistuu vain, jos johdolla ja esimiehillä on osaaminen ja välineet viedä muutosta eteenpäin. Heidän tulee pystyä vastaamaan kysymyksiin, jotka henkilöstö heille esittää.

Törmään usein tilanteisiin, joissa halutaan muutosta, mutta sitä ei osata tai haluta ajatella hankkeena. Muutos nähdään vain prosessina johonkin suuntaan. Tällöin tavoitetila ei kuitenkaan ole kirkas ja ohjaaminen käy vaikeaksi.